股联社 4万亿赛道变局，大成基金以深度研究赋能多资产配置进阶

多资产配置，已从公募基金公司业务布局的“可选项”转变为“必选项”。

中金公司数据显示，截至2026年二季度末，全市场“固收+”基金数量达2496只，存量规模突破3.95万亿元，环比增长11.5%，再度刷新历史峰值。十年期国债收益率在低位徘徊，单一资产的贝塔收益变得愈发难以获取，众多机构蜂拥入局多资产配置后，行业困惑也随之而来，多资产配置的核心竞争力，究竟是什么？

大成基金的回答酝酿已久——将“选股基因”注入多资产配置，把选股力升维为配置力，这家在主动权益领域深耕数十载的“老十家”，正逐步探索将“权益阿尔法”的半径延长，以选股的深度，去重塑资产配置的广度和厚度。这种以核心投研优势驱动综合配置的策略，正成为其在4万亿赛道中的差异化优势。

战略升维：以“选股基因”重塑多资产配置

将视线拉回2019年，彼时的大成基金确立了“聚焦主动权益”的战略方向。这一决策在当时看来并不稀奇，但难得的是其执行的定力。银河证券数据显示，截至2025年12月，大成基金主动权益基金利润始终位居行业前列，是业内唯一一家近3年至10年权益投资业绩均进入前五名的基金公司。2025年底，第22届中国基金业金牛奖评选中，大成基金一举斩获包括3项公司级荣誉、5项产品荣誉在内八座金牛奖杯，权益底蕴堪称权威。

但恰恰是这群最懂如何通过深度研究挖掘企业价值的人，最先感知到了市场生态的变迁。纯粹的股票多头策略，在面对宏观因子剧烈波动时，净值曲线的波动难以熨平。而与此同时，大量银行理财替代需求涌入公募，他们需要的不是单一的锋利长矛，而是一套兼顾防御与进攻的完整铠甲。

于是，一场始于2022年的内部思辨悄然展开：能否将股票投资中那套经过长周期验证的、对行业景气度和企业护城河的深度研判能力，系统性地转化为多资产配置的底层支持，为多资产组合稳健运行筑基？

换句话说，当“固收+”产品遭遇市场调整时，决定组合回撤深度的往往不是债券底仓，而是权益敞口的质量与灵活性。如果权益部分的阿尔法足够厚实、足够稳定，那么整个多资产组合的风险收益比将发生质变。

这正是大成基金战略逻辑的独特之处，它没有将多资产视为一个孤立的业务板块，而是视作权益核心能力在更高维度上的投射。资产配置不再是简单的股债比例勾兑，而是将权益阿尔法作为整个“多资产+”生态的能量内核。

组织破壁：打破部门墙的全链路深度协同

战略如无组织依托，执行效果会大打折扣。2023年初，大成基金在组织架构上落下关键一子，混合资产投资部作为一级部门正式成立，与主动权益、固定收益、量化、国际业务等部门并列，覆盖一二级债基与偏债混合型基金。这一动作在当时颇为超前，因为它意味着公司把多资产业务的地位显化提升。

但真正让这个部门运转起来的，是一套打破行业惯性的协作机制，联合办公与“主基金经理负责制”的结合。

在传统的“固收+”团队中，债券经理往往掌握主导权，权益部分或外包给内部股票团队，或由量化模型机械配置。这种模式下，“固收+”极易沦为“固收”与“权益”的物理拼接，缺乏化学反应。

大成基金的解法是让权益视角从“建议者”变为“决策参与者”。在混合资产投资部，权益背景的基金经理直接参与战略资产配置（SAA）决策，对股债仓位的方向与择时窗口给出判断；债券经理则专注于底仓构建与久期管理，形成“权益定方向、固收筑底仓”的清晰分工。而主基金经理则站在全局，统筹风险预算，对各类资产的配比拥有关键一票。

这套架构的精妙之处在于，其既规避了共管模式下责任边界模糊的陷阱，又确保了每一笔配置决策背后，都有深入的产业逻辑和公司基本面研判作为支撑。当市场出现剧烈震荡时，能够迅速依据权益团队对个股性价比的判断，反向推导出大类资产的相对吸引力，从而做出灵活的战术调整。

更深层次来看，大成基金的多资产配置已打破单一部门的边界，演化为公司内部各条线的全链路深度协同。公司通过系统性的资源倾斜，将股票投资部、固定收益总部、指数与期货投资部、大类资产配置部以及国际业务部等所有核心投资部门全面拉入多资产业务的布局版图。跨部门的深度协同下，公司鼓励各团队打开思路，在资产选择、配置策略及工具运用上积极探索，将港股、期货、量化等多元策略融入其中，持续丰富产品的风格矩阵。

这种“多兵种联合作战”的机制，最终孵化出了大成基金多元布局、特色突出的多资产体系。从低风险的货币、债券，到中高风险的固收+、混合、股票、指数、QDII及FOF，大成基金打造了覆盖全风险谱系的产品线。在这一体系中，不仅有传统的一级债基、二级债基和偏债混合基金作为稳健基石，更涌现出低波FOF、多资产ETF以及由量化因子模型赋能的创新偏债混合基金。与此同时，港股增强策略、期货策略、商品配置策略等前沿产品也正蓄势待发。在这场多部门的协同创新中，大成始终坚守唯一的约束底线：以客户利益为导向，实事求是地推行差异化产品，为投资者提供稳健的长期回报。

团队共振：当量化遇见主观，当老将碰撞新思

如果说组织架构是骨骼，那么团队中的人与氛围，便是流动的血液。

大成基金混合资产投资部的人才拼图体现了综合能力。部门总监孙丹入行近17年，在宏观利率、信用策略、转债领域均有深耕；副总监苏秉毅从业21年，擅长将主观逻辑与量化工具结合，属于典型的“量化思维、主观决策”型选手；徐雄晖作为宏观策略组组长，惯于从宏观贝塔中寻找价值回归的机会；李煜则具备多年企业年金及养老金管理经验。

此外，首席固定收益投资官王立的投资业绩已在多轮牛熊转换中得到反复验证；郑煌斌长于宏观策略研判与大类资产配置；核心团队平均从业年限超过15年，多数成员完整穿越数轮牛熊周期。

这样一支多元背景的队伍，如何避免“鸡同鸭讲”？大成基金给出的答案是“宽视野、紧耦合”。公司不苛求每位成员成为全才，而是通过平台机制让不同专长的人紧密协作。

而在文化层面，大成基金投研体系中“教学相长”的传承基因，也为多资产团队注入了持续进化的动力。团队内部倡导“导师制”，研究员可以选择资深基金经理作为导师，不仅获得研究方法的指点，更在潜移默化中理解何为“组合思维”。公司超过80%的新任基金经理由内部晋升，这种自我造血的机制，保证了多资产团队在快速扩张中，投研文化不稀释、协作效率不衰减。

服务重构：从产品销售到需求分层的生态新构想

当内部能力建设渐成体系，大成基金开始将目光投向更远的未来。

目前，大成基金的多资产产品线已从低风险到高风险实现了全覆盖。但比产品货架更重要的，是其服务战略重心的迁移，从单纯的“产品销售”转向“客户需求分层管理”。多策略多资产业务的投资体验，很大程度上取决于产品定位与客户预期的匹配度。如一只中低风险偏好的产品，净值波动超出了客户的承受边界，即便最终收益率可观，持有过程中的焦虑也难以被单纯的结果所消解。

因此，大成基金不再试图用同一把钥匙打开所有锁，而是尝试根据客户的不同持有期限、不同波动容忍度，提供个性化的配置方案。为此，公司构建了一套体系化的解决方案。根据客户不同的投资收益目标和风险偏好，打造出不同风格策略与风险收益特征的多资产产品矩阵，形成覆盖低、中、高波动的全谱系产品线，并依托系统的回撤管理机制确保执行落地。

与此同时，大成的多资产版图正从一个以股债为核心的二元结构，向一个容纳更多低相关性资产的生态进化。在现有的全谱系布局之外，港股增强策略、期货策略、商品配置策略等产品也正蓄势待发，为未来的需求分层提供更丰富的工具与策略支持。

风控守底：双重护城河与极致的回撤纪律

任何脱离了风控的多资产故事，都是不完整的。

大成基金的“多资产+”底气，植根于两道坚实的护城河。第一道是权益阿尔法的厚度。最新一期国泰海通证券数据显示，截至2026年二季度末，大成基金权益类资产收益在近5年、近7年、近10年维度上，全部跻身权益类大型公司中排名前三。这意味着多资产组合中的权益部分，先天便具备超越基准的“进攻弹性”。第二道则是固收底仓的安全性。自1999年固收团队组建以来，大成基金保持了公开发行信用债投资27年零违约的纪录，高信用等级准入标准为组合提供了坚固的安全垫。

但比这两道护城河更值得关注的，是大成将风控从“底线要求”升级为“肌肉记忆”的制度设计。在考核层面，回撤控制的结果被直接挂钩基金经理绩效。系统每周自动推送每一只产品的最大回撤数据，一旦回撤逼近预设目标的六成或七成，黄灯预警便会触发，基金经理必须主动审视风险敞口并采取行动。这种前置化的、高频化的风控干预，使得“控制波动”不再是一句口号，而是贯穿投资决策全流程的硬约束。

这种风控哲学的背后，是对持有人真实体验的深度关切。最新披露的2026年中报显示，大成基金成立满一年的主动管理股票型和混合型产品共 97 只，近一年盈利投资者占比超过95%产品共26只，占比超1/4；近一年盈利投资者占比超过80%产品共48只，占比约1/2。正如大成基金内部常提的那句话：“不再让客户被动接受产品波动，而是让产品波动适配客户需求。”在这种理念驱动下，其低波系列产品展现出了稳健的净值曲线，在波动率被刻意“锁住”的同时，超额收益并未缺席。

从这个角度看，大成基金的多资产布局揭示了一个更深层的趋势：在资管行业从“单品时代”迈向“配置时代”的进程中，真正的壁垒不在于拥有多少资产类别，而在于是否具备一种将投研积累在跨资产类别复用的能力，持续为持有人创造稳定的长期回报。

大成基金的多资产探索，让市场看到，在喧嚣的规模竞赛之外，总有人选择回到投资的常识，超额收益终将来自对价值的深度认知。公募行业在资产配置时代的角逐，或正拉开序幕。（CIS）

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